【税理士インタビュー】年商10億円企業の顧問税理士が語る「経営支援の極意」とは

佐藤：
本日はお忙しい中、ありがとうございます。
今回は、年商10億円を超える数多くの企業の顧問を務め、まさに「経営支援のプロ」として活躍されている先生にお話を伺います。なお、先生のご希望により、本インタビューでは仮名（S先生）とさせていただきます。

私自身、今の会社で14年間に7回も税理士を変更した苦い経験があります。
特に忘れられないのが、2人目の税理士のミスで社長に1,500万円もの役員貸付金が発生してしまったことです。
社長は今でも毎月30万円以上を会社に返済し続けています。
この一件以来、「税理士選びは経営の根幹を揺るがす」ということを痛感しました。

多くの経営者が、税理士は「税金の計算をしてくれる人」だと思っています。
しかし、会社のステージが上がるにつれて、その役割は大きく変わるはずです。
今日は、年商10億円という一つの壁を越えるために、税理士が果たすべき「本当の経営支援」とは何か、その極意をS先生に伺いたいと思います。

【結論】税理士は「守り」から「攻め」の経営パートナーへ

この記事では、年商10億円を目指す企業にとって、税理士が単なる「税務申告の代行者」ではなく、未来の成長を共に創る「経営パートナー」であることを解説しています。多くの経営者が抱える税理士への誤解を解き、その価値を最大限に引き出すための「経営支援の極意」は以下の4つです。

年商10億円の壁を越えるための「税理士の役割」とは？

多くの経営者が誤解する「税理士の仕事」

佐藤：
早速ですが、多くの経営者が税理士の役割を誤解していると感じます。
確定申告さえしてくれればいい、顧問料は安ければ安いほどいい、と。
私自身も最初はそうでした。S先生は、この現状をどう思われますか？

S先生：
おっしゃる通りですね。
税理士の基本業務は、税務代理、税務書類の作成、税務相談の3つです。
これを「守りの税務」と私は呼んでいます。
もちろん、これは非常に重要な仕事です。
しかし、会社が成長し、年商が5億、10億と増えていく中で、経営者が本当に求めるべきは、それだけではありません。

会社の規模が大きくなると、社長が感覚的に経営状況を把握することが難しくなります。
そこで必要になるのが、会計情報を基にした経営判断です。
しかし、多くの税理士は過去の数字をまとめる「過去会計」のプロであって、未来を創るための「未来会計」には関与できていないのが実情です。

S先生が考える「経営支援」の定義

佐藤：
「未来会計」、興味深い言葉です。
先生が考える「経営支援」とは、具体的にどのようなものでしょうか？

S先生：
私が考える経営支援とは、「社長のビジョンを数字に翻訳し、その実現に向けて伴走するパートナー」になることです。
これは、単に税金の計算をするだけでは到底不可能です。
未来の目標を設定し、そこから逆算して今何をすべきかを考え、行動を促し、結果を検証する。
この一連のサイクルを経営者と共に回していく、いわば「攻めの経営」のサポートです。

具体的には、以下の4つが大きな柱となります。

1. 経営計画の策定支援
2. 月次決算とMAS監査による予実管理
3. キャッシュを最大化する財務戦略
4. 事業承継やM&Aといった出口戦略のサポート

これらはすべて繋がっており、会社の持続的な成長には欠かせない要素です。

「守りの税務」から「攻めの経営」へパートナーシップを築く

佐藤：
なるほど。
「守り」と「攻め」の両方ができて、初めて真の経営パートナーと言えるわけですね。
経営者が税理士に「攻め」の部分を期待するには、どのような関係性を築くべきでしょうか？

S先生：
まず、経営者自身が税理士を「コスト」ではなく「投資」と捉える意識改革が必要です。
そして、会社の数字をオープンにし、経営課題や将来の夢を率直に話していただきたい。
私たち税理士も、ただ数字をチェックするだけでなく、その裏にある経営者の想いや事業の状況を深く理解しようと努める必要があります。

理想は、財務部長やCFO（最高財務責任者）のような存在として、経営会議に参加させてもらうことです。
そうすることで、タイムリーな情報共有が可能になり、より精度の高いアドバイスができます。

【ポイント】税理士との関係性を見直す

• コストから投資へ： 顧問料は未来への投資と考える。
• 情報の透明性： 良い情報も悪い情報も包み隠さず共有する。
• 定期的な対話： 月に一度は必ず経営に関する深い対話の時間を持つ。

【極意1】未来を数字で描く「経営計画」の策定支援

なぜ、ほとんどの中小企業で経営計画が機能しないのか？

佐藤：
「経営計画」、多くの経営者がその重要性を理解しつつも、作成しただけで満足してしまい、机の引き出しに眠っているケースが多いように感じます。

S先生：
その通りです。機能しない経営計画には共通点があります。
それは、「社長と税理士だけで作っている」ということです。
現場の意見が反映されていない計画は、社員にとって「やらされ感」が強く、モチベーションに繋がりません。
結果として、計画と実績が乖離しても誰も気にしない、という状況に陥ってしまうのです。

また、もう一つの問題は、計画が単なる「願望」の羅列になっていることです。
「売上を20%アップさせる」という目標だけがあっても、それを達成するための具体的な道筋、つまり戦略や戦術がなければ絵に描いた餅です。

利益計画だけではない。行動計画（アクションプラン）への落とし込み

佐藤：
では、機能する経営計画とは、どのように作るべきなのでしょうか？

S先生：
重要なのは、「数値計画」と「行動計画」をセットで考えることです。
まず、3～5年後の中期経営計画で会社の大きなビジョンを描きます。
そして、それを達成するための初年度の目標として、単年度経営計画を作成します。

ここからが肝心です。
単年度の利益計画を達成するために、「誰が」「いつまでに」「何を」するのかを、具体的な行動計画（アクションプラン）にまで落とし込みます。

項目	数値計画（例）	行動計画（例）
売上目標	新規顧客売上：年間1.2億円増	・マーケティング部：新規リードを毎月100件獲得 ・営業部：新規顧客との商談を毎月30件実施
利益改善	原価率を2%改善	・製造部：仕入先の見直しと価格交渉を実施 ・全社：経費削減プロジェクトを立ち上げ、四半期ごとに進捗を報告

このように、全社の目標を各部署、ひいては個人の目標にまでブレイクダウンすることで、社員一人ひとりが「自分ごと」として計画に取り組むようになります。

社員の意識を変える「経営計画発表会」の威力

佐藤：
計画を社員に浸透させるために、何か工夫されていることはありますか？

S先生：
はい。私が顧問先におすすめしているのが「経営計画発表会」の開催です。
全社員が集まる場で、社長自らの言葉で今期の計画、会社のビジョンを熱く語ってもらいます。
そして、各部署のリーダーからも、部署ごとの目標と行動計画を発表してもらいます。

これをやることで、会社全体のベクトルが一つに揃います。
社員は自分の仕事が会社の目標達成にどう貢献するのかを理解し、日々の業務に対する意識が劇的に変わります。
金融機関の担当者を招待するのも効果的です。
計画の透明性と実行への本気度を示すことで、銀行からの信頼が格段に高まり、融資交渉がスムーズに進むようになります。

【極意2】会社の健康状態を可視化する「月次決算」と「MAS監査」

試算表を渡すだけでは意味がない。月次決算の本当の目的

佐藤：
次に月次決算について伺います。
以前の税理士は、翌月の中旬過ぎに試算表をポンと渡してくれるだけでした。
正直、数字を見てもピンとこなくて…。

S先生：
それは非常にもったいないですね。
月次決算の本当の目的は、「経営の意思決定に役立つ情報」をタイムリーに得ることです。
飛行機のコックピットを想像してください。
様々な計器がリアルタイムで状況を示しているからこそ、安全に目的地へ飛べるわけです。
月次決算は、まさに経営のコックピットの計器盤なのです。

そのためには、遅くとも翌月の5営業日以内には月次決算を確定させ、経営者と内容を吟味する時間を設けるべきです。
単に数字の報告をするだけでなく、「なぜ計画とズレたのか」「このまま行くと決算はどうなるか」「今、打つべき手は何か」を議論することが重要です。

MAS監査とは？未来会計で経営の意思決定をサポート

佐藤：
先ほど「未来会計」という言葉がありましたが、それを実践する具体的な手法はあるのでしょうか？

S先生：
はい、それが「MAS監査（Management Advisory Service）」です。
MAS監査は、経営計画を基軸に「Plan（計画）→Do（実行）→Check（検証）→Action（改善）」のPDCAサイクルを回し、目標達成を支援する経営サポートです。
一般的な監査が「過去」の正しさをチェックするのに対し、MAS監査は「未来」の目標達成のために行動を促す点が大きく異なります。

具体的には、毎月の月次決算の場で、計画と実績の差異を分析します。
そして、その原因を深掘りし、次の1ヶ月の行動計画を修正していくのです。
これは、過去の数字をまとめるだけの「過去会計」とは全く異なるアプローチです。
MAS監査は、未来の目標達成のために現在の行動を変えるための「未来会計」の実践そのものと言えます。

MAS監査のサイクル

1. Plan（計画）： 精度の高い経営計画を策定する。
2. Do（実行）： 計画に基づき、日々の経営活動を行う。
3. Check（検証）： 月次決算で計画と実績の差異を分析・検証する。
4. Action（改善）： 課題を抽出し、次の行動計画を修正・改善する。

具体的なKPI設定と予実管理のポイント

佐藤：
MAS監査を効果的に行うために、何かポイントはありますか？

S先生：
KPI（重要業績評価指標）の設定が鍵となります。
売上や利益といった財務指標だけでなく、それらの結果に繋がるプロセス指標をKPIとして設定し、追いかけることが重要です。

例えば、製造業であれば「生産性」「不良品率」、Webサービス業であれば「新規会員登録数」「解約率」などがKPIになります。
これらのKPIを月次でモニタリングすることで、問題の兆候を早期に発見し、迅速に対策を打つことができます。

予実管理では、単に差異の金額を見るだけでなく、「なぜ差異が生まれたのか？」を徹底的に分析します。
「外的要因（市場の変化など）」なのか、「内的要因（営業活動の遅れなど）」なのかを切り分け、次のアクションに繋げることが大切です。

【極意3】キャッシュを最大化する「財務戦略」と「節税」

節税は目的ではない。あくまで財務戦略の一部

佐藤：
経営者としては「節税」という言葉に非常に惹かれます。
中には、過度な節税提案をしてくる税理士もいました。

S先生：
お気持ちはよく分かります。
しかし、「節税」と「キャッシュを会社に残すこと」は必ずしもイコールではありません。
例えば、利益が出そうだからと慌てて不要な車や機械を買うのは、典型的な間違った節税です。
キャッシュは減りますし、本業の成長には繋がりません。

私が重視するのは、目先の税金を減らすことではなく、会社のキャッシュフローを最大化するための財務戦略です。
節税は、その戦略の中の一つの手段に過ぎません。
会社の成長ステージや資金繰りの状況に合わせて、最適な打ち手を総合的に判断する必要があります。

銀行が「お金を貸したい」と思う決算書の作り方

佐藤：
キャッシュフローという点では、銀行融資も重要です。
融資に強い税理士のサポートは、やはり違いますか？

S先生：
全く違います。
銀行は、企業の財務状況を厳しくチェックします。
融資に強い税理士は、単に正確な決算書を作るだけでなく、「銀行がどう評価するか」という視点を持って決算を組みます。

例えば、適切な勘定科目の設定、債務超過にならないための資本政策、そして何より経営計画に基づいた将来性のあるストーリーを決算書に織り込むことが重要です。
融資の申し込みの際には、事業計画書の作成をサポートし、場合によっては銀行との面談に同席して、社長の言葉を数字の面から補足説明します。
こうしたサポートがあるかないかで、融資の成功率は大きく変わってきます。

役員報酬の最適化と投資タイミングの見極め

佐藤：
財務戦略という観点で、他に重要なポイントはありますか？

S先生：
役員報酬の最適化と設備投資のタイミングは非常に重要です。
役員報酬は、会社の利益と個人の税金・社会保険料のバランスを総合的に見て決定する必要があります。
シミュレーションを重ね、会社と個人の手取りキャッシュが最大になるポイントを探ります。

また、設備投資は会社の成長に不可欠ですが、タイミングを間違えると資金繰りを圧迫します。
MAS監査で作成する資金繰り計画と連動させ、投資が将来のキャッシュフローにどう影響するかを予測した上で、最適なタイミングを判断します。
補助金や税制優遇（中小企業経営強化税制など）を最大限活用する提案も、我々税理士の重要な役割です。

【極意4】会社の未来を繋ぐ「事業承継」と「M&A」

年商10億円企業が直面する事業承継問題

佐藤：
会社が順調に成長していくと、次の世代にどう引き継ぐかという問題が出てきますね。

S先生：
はい、事業承継は多くの経営者が直面する大きな課題です。
特に年商10億円規模になると、会社の株価が高騰し、後継者が株式を買い取る際の資金調達や、贈与税・相続税の負担が非常に大きくなります。

事業承継は、準備に5年、10年かかると言われています。
「まだ先のこと」と思っていると、手遅れになりかねません。
我々税理士は、早い段階から株価評価を行い、計画的に株価を引き下げる対策や、事業承継税制といった納税猶予制度の活用などを提案し、スムーズな承継をサポートします。

税理士が果たすべきM&Aにおける役割

佐藤：
後継者がいない場合は、M&Aも選択肢になりますね。

S先生：
その通りです。
近年、後継者不在を理由とした中小企業のM&Aは非常に活発になっています。
M&Aにおいて税理士が果たす役割は大きく、主に2つあります。

一つは、売り手側のサポートとして、企業価値評価（バリュエーション）です。
会社の価値を客観的に算定し、適正な価格で売却できるよう支援します。

もう一つは、買い手側のサポートとしてのデューデリジェンス（買収監査）です。
対象企業の財務状況や税務リスクを徹底的に調査し、買収後に予期せぬ損失が発生しないようにします。

M&Aは税務・財務の専門知識が不可欠な分野であり、経験豊富な税理士のサポートが成功の鍵を握ります。

まとめ：あなたの会社は、本当の「経営パートナー」と歩めていますか？

佐藤：
S先生、本日は本当にありがとうございました。
「守りの税務」だけでなく、「攻めの経営支援」こそが、会社の成長を加速させるのだと改めて実感しました。
経営計画から月次決算、財務戦略、そして事業承継まで、これほど深く経営に関与してくれる税理士がいることに、過去の自分は気づけていませんでした。

この記事を読んでいる経営者の皆さんに、私からお伝えしたいことがあります。
もし、あなたの税理士が年に一度、決算の時にしか現れないのであれば、それは会社の成長機会を逃しているサインかもしれません。

「税理士は経営のパートナーである」

この言葉を胸に、ぜひ一度、今の顧問税理士との関係性を見直してみてはいかがでしょうか。
本当のパートナーと出会えれば、会社の未来は、きっと大きく変わるはずです。
7回も税理士を変更した私が、断言します。

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✓ 私が7回も税理士を変更した理由、それは…
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税理士選びで失敗すると、年間数百万円のキャッシュを失います。
私自身、2人目の税理士の経理処理ミスで社長に役員貸付金1,500万円が発生し、
社長は今も毎月30万円以上を返済し続けています。私が選んだ税理士のミスで、社長に大きな負担をかけてしまいました。

でも、7社目の税理士に出会ってから、年間350万円のキャッシュが残るようになりました。

「税理士を変えたいけど、どうやって探せばいいかわからない…」

だからこそ、私は自らの失敗経験を活かして「税理士ベスト」を創りました。
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